Navantia acaba de destinar a su director de Ingeniería e Innovación, Ángel Recamán, a una nueva línea de trabajo dirigida a \“conocer el estado del arte de la ingeniería naval a nivel internacional y a analizar las técnicas innovadoras y las mejores prácticas en esta materia\” con el fin de aplicarlas en su \“proceso de transformación y posicionamiento en el sector naval a futuro\”. Así lo explica la compañía en una circular interna en la que señala que esta labor requiere ser liderada \“con la máxima experiencia y capacitación\”.
Navantia da con ello un nuevo retoque al organigrama, más de dos años después del relevo en la cúpula de la compañía, para buscar en el extranjero un modelo a seguir. La compañía pública ya había mirado al exterior antes, y de hecho en septiembre de 2013 presentó un trabajo encargado a la Boston Consulting para conocer las experiencias de otros astilleros, y vuelve a hacerlo a estas alturas para analizar cuál ha de ser el camino a seguir.
En Ferrol, factoría que Recamán dirigió de 2002 y 2009 y donde es apreciada su capacidad profesional e implicación en la empresa, la decisión ha sido acogida con cierto malestar. Diversas fuentes consultadas por este diario coincidieron en hacer una lectura negativa del hecho de que se aparte a Recamán de la gestión directa de los procesos. En la citada circular se explica que se van a concentrar en un único proyecto \“todas las acciones puestas en marcha hasta la fecha y las que se decidan para transformar el área de Ingeniería e Innovación de Navantia\” y que dicha tarea será liderada por Agustín Álvarez, actual responsable de Diseño de Detalle.
importación
La dirección de Navantia ya ha \“importado\” del extranjero el sistema Lean, una herramienta que desarrolló la japonesa Toyota y que la compañía naval está incorporando con el asesoramiento de la Boston Consulting a los programas del S-80 y del flotel de Pemex. Tal innovación, de momento, ya ha recibido las críticas del comité de Ferrol, que denuncia que la construcción del hotel flotante avanza a un ritmo excesivamente lento. Se apunta como principal problema que el Lean es un sistema creado para producciones en serie como la de las fábricas de coches Toyota o incluso astilleros asiáticos que construyen largas series del mismo modelo de buque, pero que el sistema es de difícil aplicación en Navantia.
En septiembre de 2013, cuando la Boston Consulting presentó a los directivos de Navantia su informe sobre la experiencia de otros astilleros europeos, se fijó especialmente en el proceso de reducción de costes que había logrado uno alemán especializado en la fabricación de cruceros. La charla se situaba en los prolegómenos de la elaboración del plan estratégico, cuyos dos grandes objetivos eran la viabilidad a corto plazo, logrando pedidos, y la competitividad a medio y largo. Aquel programa, que teóricamente se guardó en un cajón, preveía reducir costes fijos a través, casi exclusivamente, de la política de compras.
A esa filosofía responden recientes subcontrataciones como la de Alcomar o Regenasa, con bajas de cinco millones de euros respecto al resto de las ofertas, que según han denunciado los sindicatos se dirigen directamente a devaluar los salarios y las condiciones laborales en el astillero. Frente a este modelo de reducción de costes centrado en los salarios, cabe observar la existencia de otros, como el Noruego, dirigido a garantizar la calidad del empleo.
El Gobierno de Noruega, donde Navantia y alguna de sus auxiliares se ocupan del mantenimiento de las fragatas F-310, ha dictado legislación para garantizar el salario que cualquier trabajador extranjero ha de cobrar dentro de sus fronteras. El sector naval es uno de los que ha merecido una especial protección por parte de aquel país, desde el que a menudo se hacen ofertas de trabajo a los ingenieros españoles.
En reiteradas ocasiones la parte social ha negado que los salarios en Navantia y sus auxiliares estén por encima de los que se cobran en otros astilleros europeos que tienen plena ocupación como los holandeses. Se ha reclamado repetidamente también que la dirección exponga cuál es su idea de futuro para la compañía, algo que ahora quizá termine de perfilarse con una nueva mirada a lo que ocurre en el exterior. n
